• Terjebak di Skala Kecil, Koperasi Perlu Merger dan Amalgamasi

    Jumlah anggota koperasi saat ini 25 juta orang, itu sama dengan 12 persen dari penduduk usia kerja saat ini, 203,97 juta jiwa. Semuanya tersebar di 127.124 badan hukum. Per tahun 2020, Kementerian Koperasi menyebut total aset seluruh koperasi mencapai 221,5 trilyun rupiah dan dengan volume usaha sebesar 174 trilyun. Tahun 2017 saya pernah menulis koperasi Indonesia terjebak di skala kecil. Bagaimana tahun ini? Mari kita tengok bersama. 

    Data di atas bisa dikatakan “bersih”, sebab lima tahun terakhir Kementerian Koperasi telah membubarkan sekitar 81 ribu badan hukum koperasi yang tidak aktif. Mari kita coba hitung rerata skala koperasi tahun 2021 ini. Bila dibagi bersih antara jumlah koperasi dengan aset, rata-rata aset koperasi kita sebesar 1,7 milyar rupiah. Sedangkan bila dibagi rata dengan volume usaha, rata-ratanya di angka 1,3 milyar dengan rata-rata 196 anggota/ koperasi.

    Kita bisa acu UU No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah sebagai basis kategorisasi. Usaha kecil yakni usaha perseorangan atau badan dengan volume usaha Rp 300 juta sampai Rp 2,5 miliar per tahun. Disusul kemudian usaha menengah 2,5 miliar sampai 50 miliar rupiah per tahun. Artinya secara umum koperasi kita berada di skala kecil. Sehingga keberadaan ratusan koperasi menengah dan besar, belum bisa juga mengubah wajah bopeng yang ada. 

    Koperasi dengan skala kecil seperti itu tentu kurang efisien. Biaya operasional berbanding lurus dengan biaya layanan, yang ujungnya menjadi kurang kompetitif. Hal itu berpengaruh pada manfaat rata-rata yang diterima oleh anggota. Tesis umumnya, makin besar koperasi, makin efisien, makin besar manfaat bagi anggotanya. Orang koperasi menyebutkan sebagai “efisiensi kolektif”, yaitu tingkat efisiensi tertentu yang dicapai dengan cara berkolektif. Yang mana hal itu merupakan bagian dari nilai promosi ekonomi anggota.

    Merger dan amalgamasi

    Kementerian Koperasi melalui Deputi Bidang Perkoperasian telah menetapkan merger dan almagamasi sebagai salah satu strategi pengembangan koperasi modern tahun ini. Dengan melihat data di atas, nampaknya agenda tersebut perlu kita dukung dan upayakan maksimal. Sebab di berbagai kajian-kajian, merger dan amalgamasi terbukti memberi manfaat besar.

    McKinsey, perusahaan konsultan internasional, merilis kajian tentang bagaimana koperasi tumbuh. Mereka mengambil 47 sampel dari Asia, Eropa dan Amerika dengan beragam sektor (asuransi, keuangan, ritel dan pertanian). Mereka bandingkan dengan 54 perusahaan publik di negara dan sektor yang sama. Mereka menemukan bahwa ada tiga pattern pertumbuhan koperasi: market-share, portfolio momentum dan merger and acquisition. Dua yang pertama adalah cara organik, sedangkan yang terakhir adalah cara inorganik.

    Temuannya, bahwa kinerja koperasi sebanding dengan perusahaan publik lainnya dalam tiga cara itu. Khusus pada merger, terlihat pertumbuhannya juga signifikan meski di bawah perusahaan swasta, hanya terpaut 0.2 basis poin. Hal itu membuktikan bahwa merger/ amalgamasi menjadi pilihan menarik bagi koperasi yang ingin tumbuh. Itu seperti hasil publikasi riset mereka “How Cooperatives Grow”, tahun 2012. 

    Meski belum ada data valid, bisa dikatakan merger atau amalgamasi, belum menjadi pilihan strategis banyak koperasi kita. Boleh jadi ada cost and benefit ratio yang belum imbang, sehingga apa-apa yang baik di atas kertas, tidak lantas menjadi keputusan di atas meja rapat.

    Benefit Cost
    Peningkatan jangkauan skala penjualan Pengambilan keputusan/ politik organisasi
    Efisiensi operasional dan layanan Tanggungan beban/ hutang dari koperasi lain
    Peningkatan sumber pendanaan Administratif (pengurusan legalitas dan keuangan)
    Efektivitas pengelolaan aset  Kesejaharan pendirian masing-masing koperasi
    Peningkatan sumberdaya (termasuk SDM, keterampilan, dll) Restrukturisasi SDM (Pengurus, Pengawas, Pengelola)

    Jajak pendapat

    Indonesian Consortium for Cooperatives Innovation (ICCI) baru-baru ini menyelenggarakan jajak pendapat tentang merger/ amalgamasi (selanjutnya ditulis dengan: M/A). Jajak pendapat diikuti oleh 156 responden terdiri dari Pengurus (69,2%), Pengawas (8,3%) dan Manajer (22,4%). Mengingat M/A belum massif, responden diminta menjawab pertanyaan apakah mereka tahu tentang M/A itu. Hasilnya 60,9% tahu dan sisanya 39,1%, tidak tahu. Atau bisa dikatakan 6 dari 10 orang koperasi tahu tentang M/A. Responden yang menjawab tidak tahu, tidak diperkenankan menjawab pertanyaan berikutnya. 

    Mereka mengatakan tahu tentang M/A dari buku/ internet sebanyak 36,8%, dari undang-undang/ regulasi sebesar 25,3%, penyuluhan dinas 21,1% dan sisanya 16,8%, mengatakan dari rekan sejawat. Lalu sebagian besar responden, 90,5%, mengatakan koperasinya belum pernah melakukan M/A. Itu mengonfirmasi praduga awal bahwa M/A belum lumrah dilakukan koperasi. 

    Pada manfaat M/A, responden diminta memilih tiga dari lima jawaban yang disediakan. Hasilnya tiga besar manfaat M/A yaitu: 1. Meningkatkan jangkauan layanan anggota/ pasar; 2. Membuat biaya operasional menjadi lebih efisien; 3. Meningkatkan sumber pendanaan baru. Dan dua yang terakhir yaitu: 4. Meningkatkan dan mengefektifkan aset; dan 5. Mentransformasi budaya perusahaan koperasi.

    Lantas apa saja isu krusial yang menjadi perhatian responden ketika akan melakukan M/A? Tiga besar jawabannya adalah: 1. Harus memperoleh persetujuan seluruh anggota koperasi; 2. Terjadinya restrukturisasi SDM koperasi (Pengurus, Pengawas, Manajemen) dan; 3. Membutuhkan penyesuaian legalitas dan keuangan masing-masing koperasi. Dua variabel lainnya yakni: 4. Membebani koperasi dengan hutang/ kewajiban koperasi lain; dan 5. Koperasi memiliki sejarah yang berbeda-beda.

    Sangat bisa dipahami, persetujuan anggota menjadi syarat wajib di mana koperasi merupakan perusahaan yang dimiliki anggotanya. Namun, sejauh proposal M/A  memberikan manfaat lebih besar, anggota cenderung menerima. Restrukturisasi SDM pasti akan terjadi setelah merger atau amalgamasi, hal itu juga bisa dibuat sekenario terbaik yang win-win bagi semua. Sedangkan penyesuaian legalitas dan keuangan, tentu membutuhkan ketelitian dan ketelatenan dalam melakukannya.

    Responden juga ditanya, bila koperasinya melakukan M/A, akan menggandeng koperasi yang bagaimana? Sebanyak 47,4% responden mengatakan akan mengajak koperasi yang lebih besar skalanya, daripada koperasinya saat ini. Kemudian 37,9% akan mengajak yang skalanya sama dan sisanya mengajak yang skalanya lebih kecil. Dengan bergabung ke koperasi yang skala lebih besar, maka mereka akan memperoleh manfaat lebih, seperti sistem menjadi lebih kokoh, layanan lebih bagus dan sebagainya.

    Ketika ditanya kapan waktu yang tepat ketika mau melakukan M/A, 41,1% responden menjawab ketika mereka merasa perlu memperluas jangkauan antar wilayah. Kemudian 23,2% menjawab ketika akan memperbesar volume usaha. Selanjutnya, 20% ketika koperasi mengalami stagnasi usaha dan 15,8% saat mengalami kesulitan modal. Jawaban di atas memperlihatkan bahwa motivasi melakukan M/A lebih didorong karena gain point (peluang) totalnya 64,3%, daripada pain point (masalah) sebesar 35,7%. 

    Dari dua mekanisme itu, sebagian besar responden cenderung memilih amalgamasi (68,4%) daripada merger (31,6%). Salah satu sebabnya, karena lebih mudah pelaksanaannya, daripada merger yang harus melakukan pembubaran semua badan bukum dan mendirikan satu badan hukum baru. Temuan lain yang menarik adalah 20% responden pernah diajak atau mengajak M/A koperasi yang lain. Artinya 2 dari 10 koperasi pernah melakukan proses penjajakan untuk M/A.

    Sekenario aksi

    Bila M/A  dimassifkan, temuan di atas dapat menjadi pertimbangan bagi Kementerian Koperasi untuk menyiapkan sekenario yang komprehensif. Bayangkan bila masing-masing Dinas Koperasi Kota/ Kabupaten didorong memfasilitasi satu sampai dua agenda M/A, maka akan terjadi 500-1000 M/A tahun ini. Akan menjadi optimal bila masing-masing M/A melibatkan 5-10 koperasi.

    Dalam hal itu Dinas Koperasi Kota/ Kabupaten berperan sebagai “Mak Comblang”, yang membangun ruang temu dan pemahaman bersama sehingga satu sama lain melakukan penjajakan. Skemanya bisa seperti ini: M + Mi + Mi + Mi + Mi + n  atau B/M + K + K + K + K + n. Di mana M adalah koperasi skala menengah, Mi adalah mikro, B adalah besar dan K adalah kecil. Yang perlu dilakukan pertama kali adalah memilih satu koperasi skala besar/ menengah sebagai lembaga jangkar (anchor institution). Kemudian ajak 5-10 koperasi skala mikro atau kecil untuk melakukan penjajakan lebih lanjut.  

    Skema itu lebih bagus, sebab koperasi jangkar akan mengungkit keberadaan yang kecil-kecil tadi dengan sistem, pengalaman, budaya kerja, modal dan SDM yang dimilikinya. Dari pada sebaliknya, skema K + K + K + K + n di mana mereka memiliki skala sama, sehingga merger/ amalgamasi tidak akan banyak memberikan daya ungkit baru. Itu diperkuat dengan temuan jajak pendapat di mana sebagian besar skala koperasi responden berada di level mikro (39,1%), kecil (20,5%), menengah (22,4%) dan besar (17,9%).

    Sebelum itu semua dilakukan, sangat perlu melakukan sosialisasi intensif terkait dengan mengapa, apa dan bagaimana suatu merger/ amalgamasi dilakukan berikut manfaat dan kisah suksesnya. Ada beberapa contoh bagus merger koperasi seperti yang dilakukan Koperasi Guru di Jakarta, KSPPS BTM di Pekalongan dan lainnya. Hasilnya, posisi mereka saat ini lebih besar, sehat dan tangguh di mana homogenitas nampaknya menjadi salah satu faktor pendukung suksesnya merger tersebut. Kisah sukses itu perlu disampaikan sehingga mengaktivasi imajinasi dan visi Pengurus/ Manajer koperasi lainnya.

    Bila setiap agenda M/A dapat melibatkan 10 koperasi, maka jumlah badan hukum akan mengecil menjadi 12.000 koperasi. Meski begitu, rata-rata aset mereka di angka 18 milyar rupiah, volume usaha 14 milyar dan dengan anggota 2000-an orang. Itu artinya rata-rata koperasi kita berskala menengah/ besar. Pada skala seperti itu, manajemen profesional menjadi pilihan rasional untuk mengkaryakan para SDM unggul.

    Di sisi lain, Kementerian Koperasi bisa memberikan insentif lain bagi koperasi-koperasi yang melakukan M/A, misalnya dukungan modal murah agar lebih akseleratif. Bila tiap tahun agenda ini dikerjakan, lima tahun mendatang dampaknya akan signifikan. Memang ini bukan kerja ala Bandung Bondowoso, namun kebijakan dan program ini akan menjadi legacy berharga bagi koperasi di tanah air. 

    Bagi orang koperasi, M/A sesungguhnya perwujudan konkrit dari prinsip kerjasama antar koperasi (cooperation among co-operatives). Spirit ko-operasi antara satu dengan lainnya bisa diuji melalui agenda ini. Apakah koperasi di Indonesia benar-benar menjiwai spirit itu atau sebaliknya? Mari kita buktikan dengan tindakan! [] 

    Artikel ini sudah tayang di Kompas.com pada 7 Mei 2021, di sini.

  • Kunci Membangun Koperasi Modern

    Oleh: Firdaus Putra, HC.

    Kementerian Koperasi dan UKM tahun ini menargetkan ada 100 koperasi modern sebagai percontohan. Sekarang “koperasi modern” menjadi terminologi baru di masyarakat. Apakah itu sekedar narasi kosong atau sesuatu yang berbeda dari pendekatan atau model sebelumnya?

    Apakah kata modern ini berasosiasi dengan konsep sosiologi “modernisasi” tahun 1970an dulu atau memiliki makna yang lain. Sebab bila modernisasi merujuk pada konsep 1970an, artinya sekarang sudah obsolete, usang. Yang ada sebagian besar koperasi eksisting saat ini “sudah modern”, misalnya dalam hal penerapan scientific management.    

    Nah, bila kata itu kita definisikan secara harfiah, modern bermakna “termutakhir” atau “terkini”. Memberi ajektif “modern” pada “koperasi” artinya bagaimana koperasi memiliki pendekatan atau model kekinian, tentu saja, yang relevan dengan zaman. Boleh jadi itulah konsep modern atau modernisasi yang dikehendaki. Maka kita akan mulai diskusi ini dari telisik kondisi mutakhir bagaimana yang dihadapi koperasi.

    Kondisi Mutakhir

    Sudah sering saya singgung tantangan strategis mutakhir koperasi di kolom-kolom sebelumnya. Saya kerucutkan menjadi lima isu. Pertama, perkembangan teknologi informasi membawa dampak yang luar biasa ke berbagai sektor kehidupan: ekonomi, sosial, budaya, pemerintahan, politik dan lainnya. Epos baru ini kita sebut sebagai Revolusi Industri Keempat, yang hadirkan aneka inovasi dan tak sedikit yang disruptif terhadap model eksisting.

    Kedua, turunan dari perkembangan teknologi itu adalah banyak layanan terhubung satu sama lain dalam suatu ekosistem. Misalnya, pesan tiket pesawat dan pembayarannya, hanya butuh waktu beberapa menit dengan tetap berada di satu layar (user interface). Antara booking dengan payment, terhubung. Terlihat sederhana, padahal di belakang layar mereka menghubungkan beberapa layanan perusahaan sekaligus secara real time.

    Ketiga, BPS (2020) merilis bahwa generasi Y dan Z mendominasi struktur demografi kita saat ini, totalnya 53,81 persen. Itu sama dengan ada 5-6 orang generasi Y dan Z dari 10 orang yang berkumpul. Di mana generasi ini memiliki nilai, cara pandang, kebutuhan, aspirasi serta cara kerja berbeda dibanding generasi sebelumnya. Di dunia kerja mereka lebih suka dihargai dengan bonus perjalanan ke luar negeri daripada gaji ke 14, misalnya. Lebih suka komunikasi lugas daripada basa-basi dan seterusnya.

    Keempat, turunannya kita memiliki isu di sektor tenaga kerja. Usia produktif menjadi sangat besar, sama artinya kebutuhan setiap mereka untuk memperoleh pekerjaan. Kompetisi menjadi sangat tinggi dan membuat mereka wajib mempertinggi kompetensinya masing-masing. Contohnya, Merdeka Belajar, Kampus Merdeka, banyak memberikan program magang, tujuannya untuk memberi kompetensi hard/ soft skill kepada para siswa.

    Kelima, tumbuhnya ekonomi dan kelas menengah Indonesia (pra pandemi) yang membuat berbagai aspirasi dan kebutuhan meningkat. Tentu kita berharap kondisi itu akan kembali setelah kita melewati krisis pandemi ini. Dulu apa yang namanya jual-beli saham hanya dikenal di kalangan tertentu. Sekarang, mulai merakyat. Bahkan sebagian generasi Z, lahir rentang tahun 1997-2012, mulai main saham eceran dengan aplikasi tertentu. 

    Kondisi di atas nyaris berbeda dengan dekade lalu. Boleh lah hal itu kita sebut sebagai kondisi modern saat ini. Berbeda dengan kondisi modern dekade lalu. Sehingga koperasi harus bisa merespon itu dengan pendekatan yang lebih modern, yang lebih mutakhir. 

    Kunci Modernisasi

    Sebagai organisasi dan perusahaan, koperasi dituntut organis dan adaptif, tumbuh dan berkembang sesuai zaman. Ibarat software, pirantinya harus terus di-update ke versi terbaru. Itu membutuhkan fitur pengembangan organisasi (organization development) dengan aneka instrumen turunannya seperti: manajemen perubahan, manajemen inovasi dan sejenisnya. 

    Dalam pengembangan organisasi tersebut, koperasi perlu meng-install tiga kapabilitas dinamis (dynamic capability). Pertama, thinking ahead atau berpikir ke depan, tentang apa-apa yang akan dihadapi di masa depan. Informasi dan wawasan saat ini banyak tersebar di berbagai sumber, internet salah satunya. Perencanaan strategis lembaga harus menggunakan helicopter view yang cukup. 

    Kedua, thinking again atau berpikir ke belakang. Yakni merefleksikan apa-apa yang sudah dilakukan 3-5 terakhir. Pada rentang 3-5 tahun itu kita bisa melihat pathway dan karenanya lebih tuntas untuk menimbang. Apakah pathway itu masih relevan? Atau ada pathway lain yang lebih mencukupi.

    Ketiga, thinking across atau berpikir melintas. Maksudnya, kita perlu melihat apa-apa yang terjadi di luar sana (di luar koperasi). Perlu melihat dan belajar dari praktika pihak-pihak lain sehingga tak mengalami sindrom katak dalam tempurung. Praktik pihak lain akan menjadi wawasan berharga bagi pengembangan organisasi koperasi.

    Untuk merangkai itu semua, peran pemimpin dan kepemimpinan menjadi sangat penting. Pakem kolektif kolegial dalam koperasi idealnya tidak mengurangi ketangkasan pemimpin dan kepemimpinannya. Para pemimpin koperasi, Pengurus dan Manajer, perlu berpikiran terbuka. Termasuk curiga pada sindrom kesuksesan yang menjebak (success trap), yang membuat nyaman, abai dan kemudian lembam. 

    Kunci kedua dari modernisasi koperasi terletak pada pengembangan usaha (business innovation). Ibaratkan saja sebagai hardware yang perlu rutin di-tune up agar kencang larinya. Dalam pengembangan usaha ini, kita membutuhkan satu fitur utama, intrapreneurship. Yaitu praktik entrepreneurial atau kewirausahaan dalam suatu perusahaan. 

    Pengurus dan Manajer perlu mengembangkan intrapreneurship. Bahkan kita perlu mulai membudayakan adanya fungsi dan jabatan baru seperti Chief Innovation Officer (CIO). Fungsi ini bisa diletakkan di bawah Pengurus atau langsung diimplan di manajemen. Di swasta, CIO sudah kaprah dan massif. Dialah yang bertanggungjawab untuk selalu menyegarkan model atau proses bisnis perusahaan. Sebagai percontohan bagi yang lain, koperasi skala menengah dan besar perlu memulainya.

    Belum lama juga di gerakan koperasi dunia lahir International Cooperative Entrepreneurship Think Tank (ICETT) yang berasosiasi dengan International Cooperative Alliance (ICA). Lembaga think tank kewirausahaan koperasi itu berdiri pada tahun 2018, baru tiga tahun yang lalu. Tujuannya untuk mengakselerasi gagasan dan praktik kewirausahaan dan inovasi di koperasi. Sebabnya sama, mereka melihat tantangan strategis yang begitu berbeda dan di sisi lain koperasi mengalami kelembaman. 

    Berbagai inovasi perlu dihadirkan untuk merespon kebutuhan dan aspirasi anggota. Di mana anggota atau manusia menjadi pusat gravitasi koperasi, harusnya menjadi sumber inspirasi yang tak pernah habis. Apa yang menjadi “masalah” bagi anggota, adalah  “peluang” bagi koperasi. Memberi solusi dengan berbagai produk dan layanan yang tepat. 

    Menjawab Tantangan

    Dengan dua kunci itu, koperasi dapat merespon lima tantangan strategis di atas. Koperasi juga bisa adaptif dengan zeitgeist yang terus berubah. Ujungnya, saat menghadapi generasi Y dan Z, koperasi dapat memberikan value proposition yang tepat kepada mereka. Yang mana mereka berpikir dan mengenali koperasi sebagai entitas bisnis. Soal segambreng nilai dan tujuan mulia (virtue ethics) koperasi, itu semua harus bisa diartikulasikan dalam bahasa dan cara pandang mereka. 

    Dua generasi itu saat ini membutuhkan dua hal: pekerjaan dan pendapatan, bagaimana koperasi bisa menjawab aspirasi itu. Misalnya melalui koperasi  pekerja (worker coop) dan koperasi startup (startup coop) dan sejenisnya. Di mana value proposition yang ditawarkan adalah penciptaan pekerjaan (job creation) dan pendapatan (revenue creation). 

    Di sisi lain, kelas menengah juga memiliki aspirasi yang meningkat. Ketika mereka memiliki kelebihan sejumlah dana dan mulai memikirkan investasi, bagaimana koperasi menjawabnya. Di sisi lain ada tren jual-beli saham dan crowd funding. Apakah financial literacy yang koperasi ajarkan kepada anggota hanya akan berhenti pada bab menabung saja? Tentu tidak, bukan? Kita perlu mengembangkan produk/ layanan tertentu untuk menjawabnya.

    Koperasi sektor riil juga tak lepas dari tantangan. Bagaimana mereka dapat meningkatkan produktivitas, efisiensi produksi sehingga bisa memberi nilai tinggi pada anggotanya. Di saat banyak startup-startup masuk ke industri pangan, misalnya. Apakah koperasi sektor riil akan menggunakan pendekatan yang obsolete dengan teknik dan cara yang sama. Atau sebaliknya membangun kemitraan dengan mereka yang memiliki teknologi yang terhubung dengan ekosistem itu.

    Kesadaran (sense of urgency) itu perlu disemai sehingga menjadi bagian keseharian koperasi. Yang setelah diendapkan, akan menjadi inspirasi dan laku aksi. Ada satu contoh bagus di Bali bagaimana Koperasi Kopmitama, fokus budidaya porang, mendesain kelompok anggotanya secara non-konvesional. Mereka membagi anggotanya menjadi empat: Pemilik Modal, Pemilik Lahan, Petani Penggarap dan Profesional. Masing-masing pihak memperoleh bagi hasil yang disepakati bersama. Tak hanya itu, tahun 2021 ini ada tiga program inovasi yang mereka lakukan, yakni: inovasi budidaya, inovasi produksi dan inovasi pemasaran.   

    Dalam kondisi mutakhir itu, Kementerian Koperasi dan UKM serta Dinas Provinsi/ Kota/ Kab dapat menjadi trigger. Berbagai peningkatan kapasitas melalui serangkaian bimbingan teknis/ pelatihan harus mulai menawarkan tema-tema baru seperti di atas. Bukan tema usang yang melulu itu-itu saja. Penting juga memfasilitasi kemitraan antara koperasi dengan mitra-mitra strategis lainnya. Sebab dalam kemitraan itu transfer pengetahuan, keahlian dan teknologi akan terjadi secara langsung. Tidak ketinggalan, menerbitkan regulasi yang dibutuhkan, sebutlah model Koperasi Multi Pihak dan model baru lainnya.

    Meski begitu kita harus mawas, peran pemerintah hanya sebatas trigger dan enabler. Selebihnya kembali ke koperasi masing-masing sebagai organisasi swatata dan swadaya. Saya ingat betul satire santai mendiang Sularso, mantan Dirjend dan pegiat koperasi sampai akhir hayat, “Koperasi kita ini aslinya telor apa batu? Kalau batu, mau dierami sampai kapan pun, tidak bakal netas”. Tentu saja saya, dan juga Anda, meyakininya telor. Namun seringkali keyakinan saja tidak cukup. Butuh kerja cerdas dan keras untuk mewujudkannya. []

    Telah tayang di Kompas.com, 27 Maret 2021, di sini.

  • Prioritas Inovasi Koperasi Indonesia Mendatang

    Oleh: Firdaus Putra, HC.

    Prioritas inovasi koperasi yang pertama tak beda jauh dengan visi pemerintah sekarang, yakni membangun SDM Unggul. Riset yang dilakukan oleh Cooperative Innovation Hub (CIH) Lab. Koperasi dan UKM FEB UNSOED, bekerjasama dengan Kopkun Institute dan LPDB-KUKM menemukan 90,19% responden menjawab penting dan sangat penting soal inovasi pengembangan SDM. Riset itu telah dilaksanakan pada Oktober – November 2019.

    Riset awal ini bertujuan untuk memetakan status dan prioritas inovasi koperasi di Indonesia. Riset dilakukan dengan dua metode: survai online secara nasional dan wawancara mendalam di lima provinsi (Jakarta, Jawa Tengah, Bali, Kalimantan Barat dan Bangka Belitong). Ada 1050 responden yang berpartisipasi pada survai online yang tersebar di seluruh provinsi kecuali Papua. Kemudian 113 informan pada wawancara mendalam yang tersebar di lima provinsi dan 10 kabupaten.

    Continue Reading
  • Saatnya Inovator Koperasi Berperan

    Selain para aktivis, pengurus dan manajer, kita butuh banyak inovator di gerakan koperasi.  Sebabnya tantangan zaman ini berbeda dengan beberapa dekade lalu. Modus dan model sharing economy atau collaborative economy yang tumbuh selaras dengan ekonomi digital membuat bisnis-ekonomi berubah. Para pakar bilang, disrupsi. Perkembangannya tak lagi bisa dikalkulasi atau diproyeksi secara linier. Banyak perayaan kesuksesan di puncak gunung, namun juga banyak ratapan kegagalan di lembahnya.

    Salah satu tandanya beberapa startup ternyata melahirkan dampak sosial yang besar. Dampak ini bukan sekedar making profit bagi si startup atau deliver benefit bagi user, tapi efek domino dari berbagai value baru yang tercipta. Sebutlah lapangan kerja, peningkatan pendapatan, optimalisasi aset-aset menganggur, efisiensi rantai pasok, peningkatan standar layanan, penciptaan pasar baru dan lain sebagainya.

    Continue Reading
  • Menyegarkan Kembali Koperasi dengan Inovasi

    Oleh: Firdaus Putra, HC.

    Spektrum isu dan diskursus koperasi satu dekade terakhir lebih banyak bicara soal aspek kelembagaan, legal, permodalan, organisasi gerakan serta kebijakan perkoperasian. Seolah tidak ada perspektif baru melihat aktivitas perkoperasian. Banyak diskusi dan seminar biasanya berujung pada kesimpulan klise, “peran pemerintah perlu ditingkatkan”, “kemandirian koperasi harus dibangun”, “koperasi butuh modal”, “gerakan koperasi lemah” dan seterusnya.

    Barulah dua-tiga tahun terakhir mulai muncul spektrum warna lain seperti adopsi teknologi digital oleh koperasi. Itupun dengan tingkat resonansi terbatas. Kita perlu mencari perspektif baru untuk melihat geliat perkoperasian di Indonesia dewasa ini. Tentu saja tujuannya agar praktik berkoperasi di tanah air lebih segar dan menyegarkan.  

    Continue Reading
  • Membangun Ekosistem Inovasi pada Koperasi

    Oleh: Firdaus Putra, HC.

    Meski belum ada data yang cukup, secara kasat mata kita bisa lihat inovasi di koperasi itu rendah. Sebutlah beberapa hal mulai dari pola pelayanan, teknologi yang digunakan, jenis layanan atau produk, branding dan berbagai detail lainnya. Sayangnya, hal itu sudah berjalan menahun, bahkan puluhan tahun lalu. Hasilnya, jumlah koperasi berikut anggotanya banyak, mencapai 26 juta orang, namun kontribusinya rendah terhadap Produk Domestik Bruto (PDB), yakni di angka 4,48% (Kementerian Koperasi, 2018).

    Di sisi lain secara kualitatif bisa kita lihat model lembaga dan bisnis koperasi yang melulu itu-itu saja. Sampai-sampai seolah tak ada imajinasi lain, ketika komunitas ingin bikin koperasi, itu sama dengan membuat koperasi simpan pinjam. Nyatanya model itulah yang massif di tengah masyarakat. Ironisnya, kejumudan inovasi itu tak hanya terjadi di koperasi masyarakat, namun juga di kalangan koperasi pemuda atau mahasiswa. Seolah tak ada model bisnis lain kecuali membuka toko, jasa foto kopi dan kantin di kampusnya. Dan itu juga sudah terjadi puluhan tahun yang lalu.

    Continue Reading
  • Startup Coop, Koperasi Generasi Milenial

    Oleh: Firdaus Putra, HC.

    Tak seperti kekhawatiran sebelumnya di mana koperasi ditinggal anak muda, Revolusi Industri 4.0 bisa menjadi berkah bagi gerakan koperasi tanah air. Saya proyeksikan tiga sampai lima tahun mendatang adalah masa semai di mana generasi milenial berkoperasi dengan asik. Lewat start up co-op atawa koperasi start up, para milenial itu akan hidup dan menghidupi habitatnya. Sinyal itu mulai terlihat di berbagai kota: Purwokerto, Jakarta, Lampung, Yogyakarta, Bandung, Tuban, Malang dan lainnya.

    Continue Reading
  • Melindungi Kepemilikan Pendiri Startup Supaya Tidak Terdepak

    Oleh: Firdaus Putra, HC.

    Tak sedikit para pelaku start up terjebak dalam dilema. Satu sisi membutuhkan suntikan modal dari investor untuk kembangkan bisnisnya. Sisi yang lain khawatir keberadaannya tergeser dan bahkan terdepak dari perusahaan yang dirintisnya. Bagi beberapa orang, merintis start up bukan sekedar “bikin dan jual”. Sebaliknya sebuah proses panjang berdarah-darah dengan berbagai pertaruhan dan mimpi.

    Bayangkan saja, para pelaku start up bekerja dengan cara sprint yang tak kenal waktu. Siang-malam mereka bangun dan kembangkan bisnisnya. Tak jarang sebagian besar yang berangkat dari tahap bootstrap atau modal pribadi, pertaruhkan kekayaannya. Sampai titik di mana butuh lakukan scaling up, mereka datangi para investor atau venture capital. Di situlah dilemanya, tetap kecil tapi milik sendiri atau besar namun dimiliki orang lain.

    Continue Reading
  • Surat Terbuka untuk Menteri Koperasi

    Oleh: Firdaus Putra, HC.

    Pak Menteri,

    Kondisi koperasi tanah air ini mirip organisasi massa (ormas). Lihat saja, syarat minimal untuk mendirikannya harus 20 orang kata UU No. 25 Tahun 1992. Hasilnya, lebih dari 80 persen koperasi di negeri ini bentuknya simpan pinjam. Apakah salah? Tidak. Apakah tepat? Juga tidak.

    Bagi anak muda seperti saya dan kawan-kawan saya, koperasi simpan pinjam tak lagi menarik, Pak. Paling tidak citranya sudah kadung menua yang berisi orang-orang tua. Layanannya itu-itu saja yang kalah dengan kemahahebatan teknologi finansial besutan perbankan.

    Continue Reading
  • Dari Sharing Economy ke Cooperative Economy

    Oleh: Firdaus Putra, HC.

    Bila kita pinjam istilah Prof. Rhenald Kasali, hari ini kita bergerak dari model owning economy ke arah sharing economy. Model pertama mengisyaratkan pemilikan usaha secara perorangan, karenanya semua hal harus diselenggarakan secara mandiri. Berbagai investasi ditanggung sendiri dan bila untung juga dinikmati sendiri.

    Model kedua, sharing economy, bekerja dengan kolaborasikan aset-aset yang menganggur (idle asset) dari banyak orang. Dengan pola dasar seperti itu model kedua juga sering disebut collaborative economy. Hari ini model kedua berkembang di banyak sektor, mulai dari ritel, transportasi, jasa rental dan lainnya. 

    Continue Reading